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消失十个月首次开口 TATA吴晨曦支出什么招

2019/12/20来源:家居没有圈浏览:89589

不做总经理、不做董事长、不做法人,TATA木门创始人吴晨曦离开企业管理层,在公司总部变身“吴老师”设堂讲课,变身厨师熬汤煮面,甚至到九华山削发修行,十个月从人们的视线中消失,到底在思考什么?

2018年10月20日,由北京商报吴厚斌、腾讯家居张永志联袂策划的《听一堂吴老师的课 品一碗吴晨曦的面》活动,不仅让50个吃面名额爆满,挤入了80人,而且让人们感受到吴晨曦“身居企业外,心在江湖中”的“吴老师”风采。在与大家的交流中,他以“格局与格调”为主题侃侃而谈,支出的三招处处直击家居行业痛点,让到场的企业家们不禁发出“当局者迷,旁观者清”的感慨。

吴晨曦开心解读“格局与格调”

第一招:老板有格局产品有格调

“格是看透,局是地盘,相对来讲,是一个较在面积的地盘,格局就是看透这个地盘的态度、能力、手段,就是有博大的眼光加上博大的心胸;格调,格也是看透,调是调性,根据不同阶层、不同时代、不同需求在变化,对于做企业来说,就是不断满足客户不断提升的物质和精神需求。”围绕着“格局与格调”这个主题,根据自己的研究与思考,吴晨曦如此解读其中的含义。

不做董事长、总经理,也辞了法人,作为TATA木门创始人,吴晨曦不干预现任董事长和管理层的决策和运营,正是格局的体现,也是家居行业最缺少的。“TATA从创立开始,就当成一个公共企业来做,股东的几个孩子,没有任何人考虑过要到TATA公司工作,更不用说接班了。我退下来,TATA几万名员工对我还挺好。有点小钱,不要太多;有点小权,不要太多;有点小名,不要太多。这就行了。”

很多企业发展到一定阶段,最纠结的是传承问题,创始人都80多岁了,仍然不愿意放手,这就是格局问题。“子曰:君子不器。意思是说有本事的人,不要把自己当做一个器皿来对待。碗,盛饭的:杯子,盛水的;这是洗脸的,这是洗脚的。只要是器皿,都有固定的作用,一个有本事的人则不是固定的。董事长,只是一个角色;做木门、做衣柜,只是一种职业。当好自己的角色,做好自己的职业,让自己越来越优秀就可以了。”

至于格调,需要与时俱进。“20年前,一个著名衣柜企业在《时尚》杂志上做广告,感觉相当有档次、有品位,现在看来,太土了;10年前,一个著名橱柜企业把产品做得特别炫,格调拉得特别高,如今产品依然好,但与第一品牌相差越来越远。”吴晨曦认为,如果还以原来的眼光做产品,肯定会做死,如果只讲究格调,不注重格局,企业也难以做大、做强。

TATA曾经与天猫合作推出过一个980元的爆款,每卖一套门赔本200元,最终卖出5000套,亏掉100万,却带动了整个体系1.4亿元的销售,天猫方面和策划部都希望再做一次,吴晨曦却拒绝了:TATA木门的格调不能被爆款拉低了。“老板要有格局,产品要有格调,左手做逼格,右手做爆款,才是企业发展之道。”

听“吴老师”的课,50个名额挤进80人

第二招:让模式可复制销售更简单

2004年底,北京一个著名橱柜品牌做到了4亿元的产值,在国内家居行业独占鳌头,比欧派至少多出1亿元。资本闻风而动,注资数千万元,使它成为第一个获得资本青睐的家居品牌。14年后,欧派已经在冲刺100亿元产值,它却徘徊在十几亿元,还没什么钱赚,不得不把多种业务送的送、卖的卖、砍的砍。当时的TATA,不过两三千万元的盘子,2018年单是天猫电商就会做到28亿元。原因何在?

吴晨曦给出的答案是:一个可以复制的商业模式,才能让企业迅速做大、做强。格力空调能卖1000亿,不是依赖董明珠说的核心技术,而是它标准化,就那么几款产品,定好价,随便是谁都可以卖;海底捞能做大,是因为它没有厨师,食料都是标准化的,按照流程添加,只要做好服务就行了;西贝筱面村在北方做得很好,到北京复制就困难,后来简化流程,取消包间,做成大厅式,让年轻漂亮小姑娘跳舞,实施起来更容易,结果做火了。反观那个橱柜品牌,拿到资本后开始多元化,从橱柜向家装、地板、木门、家具、卫浴等领域拓展,单是家装就有针对普通客户、中高端客户和别墅客户的三个品牌,战线拉得很长,工艺相当复杂,在北京市场老板亲自管控可能还做得不错,但到了外埠就马上失灵。TATA则不同,将自己定位为“卖门的”,产品很简单。“最初那些年,TATA木门就一种款式,三个尺寸,一张纸上设计、计价全部完成,后来格调拉高了,品种更多了,依然不轻易做多品类扩张,模式复制起来相对简单,发展起来就相对容易。”

对于家居企业纷纷多元化,做全屋定制,吴晨曦认为可能有成功的,也肯定有失败的。成败的关键,不是产品是否有格调,而在于决策者是否有格局去掌控复杂的体系,“原来木门这样简单的产品,运营能力都不行,做更复杂的全屋定制产品,需要更强大的运营能力,最终是把原来的老本耗光了死掉,就像得癌症的人,原来的肉都耗光了,瘦得干巴巴地才死掉”。

做鞋的人都知道,42码比40码成本高,但都一个价,是基于这样的判断:穿40码鞋的人,不会为了占便宜去买42码的鞋,定一个相对平均的价格就行了。对于生产复杂的产品怎么卖,吴晨曦支出的招儿是,像卖鞋一样,让销售变得简单:不要计算一个个柜子的价格,让人永远不知道该花多少钱,而应计算最大和最小的柜子用量,定一个相对平均的价格按套卖,卖者容易,买者轻松。“如果不想把企业做多大,那么就做个人工作室,做出高格调,让别人无法复制,就像欧洲很多小型企业,能做到100年。”

吃一碗吴晨曦的面,个中滋味从大家的表情中可见一斑

第三招:用“分脏系统”让员工赚钱

2002年,TATA和一个颇有名气的东北木门品牌,都在北京建有1家直营店和5家加盟店。当时网络论坛开始红火,在焦点网上发一个帖子或参加一次集采,会带来上百个订单。只是,那个木门品牌要求网上订单必须在直营店成交,所有利润归自己所有;TATA则要求网上订单必须到加盟店成交,分给经销商20%的利润。结果那个木门品牌的加盟商都说网上卖的是假货、次品,口碑越来越差,订单越来越少;TATA的加盟商逢人便说网上卖的产品与线下品质一样,价格更便宜,口碑越来越好,订单越来越多。

从格调上看,TATA当时粗糙的产品与那个木门品牌相差甚远;从格局上看,TATA决策者却比那个木门品牌高出很多。2018年,TATA的渠道已经遍及县级城市,那个木门品牌却在几年前卖给了一家上市公司,几乎从市场上消失。

吴晨曦用这个例子说明,有格调的产品能否走销,取决于决策者的格局,他将这个格局的表现形式形象地比喻为一个“分脏系统”:让产业链上的每一个员工都赚钱,老板可以先不要利润,份额做大了,不愁没钱赚。上面提到的那个木门品牌之所以没落,就是太想给自己赚钱,而不愿分利给加盟商。

2018年,TATA木门单是在天猫通过电商就能实现28亿元的销售额,很多人看不懂,很羡慕,并不知道真正的内情是:消费者要便宜,天猫要收钱,经销商、服务商、签单员等每个环节上的员工都要赚钱,牺牲掉的只能是TATA的利益,总部的补贴额达7000万元。

在吴晨曦看来,大宅、别墅类产品之所以销量有限,就是因为厂家、经销商、设计师之间没有分好“脏”,经销商赚得太多,设计师回扣太黑,消费者得不到实惠,买卖就做黄了。以付出的心态去做企业,展现老板的格局,才能发挥出产品格调的魅力,才能让企业能够持久、健康、稳定地发展。

北京商报吴厚斌、腾讯家居张永志与吴晨曦合影,二人联袂策划了《听一堂吴老师的课 品一碗吴晨曦的面》活动

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